春晖：在消化吸收中“脱胎换骨”

(本报记者 徐芳) 春晖人由衷地说，春晖集团之所以恒久弥坚，得益于招商引资中一次一次“脱胎换骨”的经历，得益于在消化吸收中的大胆创新。

到目前为止，“春晖”经历了三次招商引资。第一次是１９９１年，与台商郑辉凤合资创办了春晖冷冻器材有限公司；第二次是１９９４年，“春晖”大胆引入“台湾国祥”７００万美元资金，创办了“浙江国祥”；第三次是１９９８年，“春晖”获得了联合国蒙特利尔多边基金ＣＦＣ－１２制冷压缩机替代转换赠款３２０万美元。前两次合资，使“春晖”一改松散、低效的管理现状，特别是创办“国祥”后，“王牌”冷气成熟的经营理念和管理机制，如同浪潮一遍遍冲涮着“春晖人”陈旧的观念和经营机制，给春晖人上了最直接的一课。

在领略先进管理魅力的同时，“春晖”传统企业经营战略却步入了低谷期，“走多元化发展之路，东方不亮西方亮”战略使“春晖”步履维艰，仅所属一家铜管厂当年亏损就达２５００多万元。就在这阵痛和反思中，走“小而精，小而强”、做大做实主业、走专业化高科技之路的崭新战略日趋成熟。

如果说创办“浙江国祥”让春晖人狠抓经营管理体制创新，闯出一片小产品的大市场的话，那么联合国赠款则为这种管理直接创造效益起到了“催化”作用。１９９８年，利用这难得的３２０万美元，“春晖”实施了全面技术改造，引进了德国世界先进压缩机制造技术、美国多功能加工中心、意大利先进刀具等一系列现代化专用设备，从而使“春晖”迅速站在了较高的起跑点上。

正是从１９９８年开始，“春晖”跃出了低谷，并相继跻身省级星火示范企业、高新技术企业。

引资至今仍给“春晖”也给我们带来许多启迪。

启示之一：招商引资、合资合作的过程，其实就是企业检验自身的生存能力、与国际接轨的过程，引资更是对先进理念和管理机制的最直接嫁接。从“春晖”现在实施的“品牌营销”和“网络营销”协调发展的战略，从以客户为中心、以服务为宗旨、整体实施ＣＩ形象策划上，都可以看到这样的痕迹，同时为企业加快发展速度、缩短摸索时间起到事半功倍的效果。

启示之二：招商引资要注重消化吸收，借助外力建立完善现代企业制度。只有自身迅速缩短与合资公司差距，营造自身造血功能，搭建的合资平台才会越筑越实，“春晖”目前的玻璃纸生产总量在国内是最大的，近来台商对“春晖”的玻璃纸业颇感兴趣，有望投资两条目前世界上最先进的流水线。企业自身的魅力，在这里更是招商引资的品牌。

启示之三：合资本身是个磨合过程，引资要打“诚信牌”，合资更需诚信，要站在平等、互相学习促进的角度，正确对待分、合。“春晖”与台商创办的冷冻器材有限公司最终由台商郑辉凤独立剥离后成为富技机械，而“浙江国祥”目前“春晖”只占到约３０％左右的股份。但企业间的合作交流从未间断，关系更为紧密。“春晖”企业中层中有近四分之一人员接受过“浙江国祥”的熏陶，“春晖”每年投入１００多万，通过“浙江国祥”接受台湾健峰管理学院有关企业信息咨询和人员等的培训。在“春晖”遭遇低谷时，台商郑辉凤、陈和贵还积极出谋划策。正是“春晖”以其诚信，赢得了这种绵延流长的合作，并最终使企业受益。